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4月8日上午培训讲义

2011-5-3 16:36:25 来源:澳门新葡亰 阅读:6761

浙建“十二五”规划宣贯

——大时代·新篇章

 

 

开场白:刚刚过去的2010年,是收官“十一五”、谋划“十二五”的关键之年。上至国家下至各级政府以及各类企业、经济主体,都花了很大力气来研究谋划“十二五”的发展道路。集团企业“十二五”规划经过多轮研究讨论、多方征求意见,数易其稿,已经基本定稿,并上报国资委。39日下午,省国资委陈正兴主任、潘晓波副主任一行10位同志到集团听取“十二五”规划的编制情况,对集团“十二五”规划的高起点、高质量、目标诱人等方面给予了肯定,同时也提出有关修改的意见。集团“十二五”规划勾勒了大家发展的蓝图,是大家未来五年的行动纲领。今天我着重跟大家谈一谈我对集团愿景、目标的理解。

一、大家要到哪里去?——集团愿景

第一讲:什么是愿景

第二讲:集团的愿景

第三讲:愿景与五年目标的关系

第一、什么是愿景?愿景是陈述企业未来渴望发展的状况,它提供企业的价值取向和改革动向的指南,是促使企业员工全力实现共同理想的原动力。愿景是一个企业的灵魂,没有愿景,企业就没有未来,没有成功的愿景,企业就不会有持久的旺盛的生命力。

大家比较熟悉的通用电器企业的愿景是“使世界更光明”,IBM企业是“无论是一小步还是一大步,都要带动人类的进步”;苹果企业是“让每人拥有一台计算机”;福特汽车企业是“让大众能拥有汽车”。中国澳门新葡亰app理论包含愿景、使命和核心价值观,愿景就是解决企业是什么?我为什么的基本主题。比如,中国联想集团“未来的联想应该是高科技的联想,服务的联想,国际化的联想。”

 

 

优秀企业成长的背后,总有一股经久不衰的推动力——企业愿景激励着这些企业不断向前。愿景是企业更高层次的追求。在西方的管理论著中,许多杰出的企业大多具有一个特点,就是强调企业愿景的重要性。因为唯有借重愿景,才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人,激发个人潜能,激励员工竭尽所能,提高组织生产力。

 

 

 

德鲁克认为企业要思考三个问题:第一个问题,大家的企业是什么?第二个问题,大家的企业将是什么?第三个问题,大家的企业应该是什么?这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景,是战略与学问的交集,既是战略的指引,也是学问的导航。那么大家澳门新葡亰的愿景是什么?大家要到哪里去?大家未来是什么样的?“十二五”规划给出了明确的答案。

 

 

 

第二、浙建愿景:国际化的建筑投资运营商

集团“十二五”规划提出要成为“国际化的建筑投资运营商”这一愿景,包含了三层意思。首先,浙建立足于建筑产业。无论是专业化还是多元化,始终都围绕大建筑产业,在建设自身核心能力的基础上发展。在这样的愿景下,集团坚持突出主业不动摇。其次,浙建要成为建筑投资运营商。大家集团的名称当中有“投资”两个字,然而集团当前的投资功能还远未发挥应有的作用。“十二五”期间,集团要花大力气增强投资功能,建设精于投资的团队、积累经验,使实业投资在带动集团产业链发展中发挥的举足轻重作用。未来的浙建,一定要突破低层次的竞争,通过产业链协同和商业模式创新,成为集投资、建设、制造、经营与服务于一体的综合性产业集团。最后,大家努力的方向是要成为具有国际竞争力的跨国企业。怎么认识国际化,专家学者有不同的认识。一般认为有六个方面的指标:(1)有国际化的视野;(2)有全球的资源配置;(3)有一定的与国外合作的程度;(4)在国外或地区有1-2个以上生产经营机构;(5)在国际排名上有一定的地位;(6)在国外业务占企业总量的10%-30%。集团去年海外经营收入7.2亿,占集团总量310亿的2.33%,利润1890万,占3.6亿总利润的5.2%。这要求集团要具有全球视野,着力于海外市场开拓,在全球范围内配置资源,吸取引进国际先进的商业模式和管理理念。

 

 

你想成为什么,所以你能成为什么。视野有多大、舞台就有多大,在愿景这个问题上,大家要解放思想,看得更远一些、想得更久一些。

愿景只有被大家集团的每个员工都知道、理解,才是鲜活的;只有被大家大家认同,才是有生命力的。每个员工都应当知道集团未来的大目标,都要看到在这样的方向下个人会是怎样的成长和发展。在未来的发展中,当大家遇到重大问题、摇摆不定的时候,看看大家的决策是否符合愿景的要求;当大家遇到困难挫折、灰心气馁的时候,看看愿景,收拾心情卷土重来;当大家打了胜仗、喜不自胜的时候,看看愿景,不骄不躁、再接再厉。

 

 

第三,愿景与5年目标的关系

愿景能够指出企业的生存领域,指出企业未来一段时间应该成为什么样的企业。它能促使企业资源产生整体感并对未来的前程达成共识。如果说愿景是企业行动的精神和动力,那么目标就是具体的步骤和方向,是愿景实现的途径和方法。空有愿景是没有用的,能够依据愿景制定现实的企业实行目标及策略,才能使企业向实践共同愿景的蓝图迈进。“十二五”规划提出的“转型升级,增强实力,整体上市”的目标,就是走向愿景在“十二五”时期的战略目标。怎么实现这个目标?

 

 

首先来看“转型升级”。集团“十二五”规划明确指出要“在业务结构、市场布局、商业模式、科技创新、人才队伍、经营管理、集团管控等方面实现全面转型”。

1)业务结构转型有三层意思,在六大业务板块中,大力发展盈利水平较高的房建以外板块;在房建板块中,提高建筑安装、装饰的占比;在房建项目中,提高“高、大、精、尖、特”项目比重,提高自营项目比重,最终业务结构要实现房建施工业务与其他建筑业务73格局。

2)市场布局转型要求大家坚定不移地大力实施“走出去”战略,进一步落实“基地化、区域化、规模化”,到2015年,实现省内市场与两外市场的结构逆转,省外市场占集团总体营收的60%以上,海外市场占集团营收10%以上,形成外向经营为主的市场新格局。

3)商业模式转型是企业最本源的创新,其要点是要实现从产业链低端走向高端。过去大家建筑主业尤其是施工业务的收益过分依靠管理费收入,设计、材料、服务等产业链高利润环节综合效益未能有效发挥,未来大家要在产业链延伸、工程总承包、建筑工业化、城市运营等等方向上探索,一句话,对外要推动投资运营一体化经营,对内要打造资源共享增值平台。

4)科技创新的转型升级,要求大家高度重视“绿色、环保、节能”等新理念新趋势蕴含的产业机会,高度重视建筑安全,并以此为契机,打造以节能环保技术为核心、以建筑安全为特色的科技竞争力。       十大关键技术

5)人才队伍的转型关键是要统筹推进“科技领军人才、经营管理人才、专业技术人才、项目管理人才、高技能人才、党群政工人才”六支队伍建设,以适应业务、市场转型升级的要求。

6)经营管理转型,主要是体制机制上的创新,从粗放到精细、从计划到市场、从分散到集中,逐步推进标准化的管理模式,进一步激发员工队伍的活力。

7)集团管控转型,一方面要做强总部、强化总部引领作用,另一方面是要构建以战略型管控为主,兼有财务型和操作型管控的综合管控模式,管控模式的转型升级最终还是为了充分发挥大集团优势,以舰队式整体作战的形式增强大家的竞争力。

 

 

    第二,五年目标要求大家“增强实力”。

首先,大家要正确认识企业实力的一般概念。企业实力包括硬实力和软实力。硬实力一般体现在雄厚的财力、先进的设备、宽裕的厂房、一流的人力资源、先进的工艺技术、卓越的产品质量、庞大的销售网络、规模巨大的产能,具有规模效益和较高的市场占有率等9个方面。所谓软实力则更多体现在学问影响力(包括澳门新葡亰app和品牌学问),企业核心理念、企业原创设计和创新能力、    共识和能力、实行力、学习能力、国际标准化率等7个方面。以此对照集团、实力的差距非常之大,提出增强实力,极具针对性。而要增强实力,首先要提高盈利能力。

也许有同志要说,集团已经是一家实力雄厚的企业了,也许还有同志还在为大家有几百个亿的产值而沾沾自喜。我认为在集团内部,对大家自身实力的认识,对大家的行业地位的认识,到了必须要转变的时候。辅导大家上市的中介机构,一针见血地指出浙建盈利能力偏弱;在此次“十二五”规划的编制过程中,规划小组进行了大量的行业研究,收集整理了许多同行企业的数据,尽管大家在规模上保持了浙江省内的领先地位,但是在反映企业发展质量、发展后劲的关键指标上,大家已经显著地落后于标杆企业。大家目前的盈利能力较弱,有管理的问题,也有经营的问题;有历史的原因,但更主要的是大家自身的责任。对于大家浙建来说,未来五年实力增强,关键是盈利能力的显著提升,从具体的评价指标来说就是利润总额和净利润率。从发展质量来看,净利润率指标甚至更加重要一些。有了这个总目标,大家在搞经营的时候,就一定要多分析投入产出,多分析影响利润率的因素,改变过去追求规模的一些片面做法,在发展质量上面多做文章。盈利能力从哪里来?通过优化产业结构实现从产业链低利润区向高利润区转移;通过国际化经营在全球配置资源,降低成本;通过投资功能的建设,以资本运作的方式带动产业链发展,以资本的力量来构筑竞争壁垒;通过集团管控的升级,充分发挥大集团优势,寻求规模经济效应、范围经济效应。大家要通过五年的奋斗,不断创新商业模式,不断提升管理效能,实现集团的华丽转身,使建筑投资运营商这一战略构想初具雏形。

 

 

    “六大问题整改”

集团“十二五”目标的第三个关键词是“整体上市”。可以说,上市是衡量大家“十二五”发展的硬指标、金标准。集团“十二五”的规划核心就是上市规划,“十二五”的战略要旨就是上市战略。要实现这个目标,大家的建筑主业经营优势要更加突出,整体盈利水平要明显提升,治理结构、内控水平、信息披露等要符合上市企业要求。上市以后还要持续地规范运作,通过良好的业绩获得资本市场广泛认可。整体上市目标艰巨而激动人心,在大家这一代浙建人手中完成上市是历史赋予大家的光荣使命,希翼集团上下坚定信心、革除陈疾,加快业务重组、加强财务规范,扎实有力地全面推进上市工作,统一思想,顾全大局,深思熟虑,凝聚力量,科学合规,突出重点,责任到人,发扬努力干、拼命干、刻苦干的奉献精神,在集团发展史留下浓墨重彩的一笔。

当大家实现了“转型升级、增强实力、整体上市”,意味着集团真正成为一家集投资运营于一体的建筑业上市企业,往大家的愿景迈出了坚实的一大步。

 

 

二、愿景与战略

(一)一大三转变战略

(二)战略途径

美国管理学家钱德勒认为“组织跟随战略,没有正确的战略就没有正确的组织”。一个企业,如果没有战略,就好像没有舵的小船,会在原地打转;如果没有战略,就是没有发展思路,没有思路也就没有出路。

 

企业战略要解决“企业想做什么?”、“企业能做什么?”、“企业可以做什么?”三个基本问题。好的战略能够明确企业的目标、实力及环境,在瞬息万变的时代,始终引导企业向正确的方向成长;海尔在“名牌战略”思想引导下,从濒临倒闭的集体小厂发展成为知名的跨国企业,实现了成功的腾飞。鲁冠球演绎的“万向”更新,实践证明,同样是审时度势、战略制胜。再如美国的西南航空企业,针对美国航空等多舱级运营企业,在外部市场竞争中确立了“单一经济舱飞行”、“空中巴士”的战略定位,创造便宜、便利的客户价值,使西南航空成为了短途飞行之王,成为了美国航空史上连续四十多年不亏损的惟一企业。这些企业赢在哪里?赢在战略。反之,一个企业如果战略失败,往往导致方向性的错误、全局性的失败。

 

 

澳门新葡亰“十一五”期间提出了大集团战略,经过实践的检验,切切实实引领大家实现了总量增长、结构优化、效益提高、品质提升。未来五年,大家进入科学发展、转型发展的重要时期,更加需要一个明晰的战略来引导大家的工作。集团领导班子率同“十二五”规划工作小组,共同对内外部环境进行了审慎分析,对发展中的问题和困难进行了深入思考,对集团发展模式进行了系统论证,在“转型、创新、和谐、惠民、绿色”发展理念引导下,提出了“一大三转变”总体战略。总体战略分为战略主旨和战略路径,主旨解决思想层面的问题,路径解决实践层面的问题。

 

 

首先来看战略主旨。“十二五”规划提出高举中国特色社会主义伟大旗帜,以邓小平理论和“三个代表”重要思想为引导,深入贯彻落实科学发展观,继续全面实施“八八战略”和“创业富民、创新强省”总战略,以科学发展为主题,以转型升级为主线,以实现整体上市为主攻方向,着力推动集团“一大三转变”的战略,坚持大集团全产业链联动发展,由“机会导向”向“战略导向”转变,由“自身纵向比较”向“行业对标”转变,由“追求规模数量”向“追求规模数量与质量和效益并重”转变,使浙建成为集投资、建设、制造、经营与服务于一体的综合性产业集团,成为浙江省建筑业行业的代表

 

为什么要坚持大集团战略?回顾“十一五”,正是在大集团战略推动下,在党组织建设、思想政治工作的坚强保证下,通过引领模式,不仅思想认识得到巨大转变,集团上下的凝聚力向心力不断增强,在发挥产业链整体优势、实现产业链一体化运营等方面,为集团母子企业共赢发展创造了新的大集团运作机制。“十二五”要继续坚定不移地实施大集团战略,进一步推动资源要素的优化整合,推动优质资产向优势板块、优势企业集聚,形成资金集约、布局合理、技术先进、智力支撑和管理有效的良好发展态势,构建“集而成团、团而合力”的良性互动局面,构筑新的竞争力。

 

 

为什么提出三个转变?首先来看转变之一。在集团过去的发展中,有许多经营决策都是机会型的,凭借企业领导人的市场敏感,抓机遇、谋发展。比如大家国内市场的布局,很多是奔着某个项目机会去的,对这片区域持续的成长性、对该区域市场的延续开发、对整个集团在该区域的布局都没有深入的研究和思考,最后形成集团今天全国市场战线长、但缺少强势区域市场的局面。再如产业延伸方面,过去大家做房地产,也更多地是看中房地产行业的机会,对于房地产业务与集团其他业务如何整合、如何互动都没有系统梳理,对房地产业务在集团内的定位也没有完全达成共识,更谈不上资源倾斜、品牌建设等等战略性的举措。未来大家要从“机会导向”向“战略导向”转变,意味着要有所为有所不为,符合战略方向的,大家不计较眼前得失,要从长远出发夯实基础、培养团队、建立关系;不符合战略方向的,即使机会诱惑很大,也要清醒判断、合理把握。从“机会导向”向“战略导向”转变,还意味着“统筹规划、协同推进”,要改变过去子企业各

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